Verhandlungstipps

Verhandlungsziele erreichen

23. Dezember 2017
The Master Negotiator Bestseller Amin Talab

Eine zentrale Stärke des Verhandlungsmeisters:
Ziele verstehen, setzen und verfolgen

Seine bedingungslose Orientierung an den eigenen, aber auch gegnerischen Zielen ist eine der Hauptstärken des Verhandlungsmeisters (dieser Beitrag ist ein Ausschnitt aus dem Buch “Der Verhandlungsmeister”).

Vernachlässigt er die eigenen, wird er diese kaum erreichen. Vernachlässigt er die Ziele seines Gegenübers, wird dieser keinen Grund sehen, die Verhandlung abzuschließen.

Vorbereitung heißt in erster Linie, sich klar über die eigenen, aber auch die vermuteten anderen Interessen und Zielsetzungen zu werden und sich ganz konkrete Fragen zu stellen:

  • Was will ich wirklich?
  • Wie viel davon möchte ich unbedingt erreichen?
  • Auf welche Teile könnte ich verzichten?
  • Warum will ich genau das?
  • Was sind persönliche, organisatorische und sonstige Interessen des Verhandlungspartners?

Die Befassung mit diesen Grundsätzen und dem Charakter des Verhandlungspartners erspart später viel Zeit und Mühe!

Die wichtigste Aufgabe jedoch ist die Zielfixierung. Machen Sie sich klar, was Sie aus der Verhandlung mitnehmen wollen. Bei der Formulierung der Verhandlungsziele sollte vor allem klar sein, wozu diese überhaupt dienen:

  • Das Ziel bestimmt den Weg
  • Zeiteffizienz
  • Nur anhand von Zielen können Offerte gemessen werden
  • Das Ziel legitimiert den Verhandlungsprozess
  • Teilziele können ausgenommen werden
  • Kompetenzen werden klar
  • Zielklarheit unterstützt bei der Optionskreation

Dabei nützt es, das Verhandlungsziel eher eng zu umreißen und „Alarmglocken“ einzubauen, bei denen der Verhandlungsablauf bei bestimmten Ergebnissen unterbrochen und überdacht wird. Aber geben Sie Acht! Zu enge Eigenbeschränkungen können hinderlich während der kreativen Phase der Lösungsfindung sein, weil kein Entwicklungsspielraum besteht.

voll erreicht

 

sehr gut

 

zufriedenstellend

 

Minimum

 

nicht akzeptabel

 

Katastrophe

 

 

Zielsetzung und Zielerreichung

Als „Ghost Negotiator“ bzw. „Verhandlungsjoker“ ist es meine beratende Aufgabe, Ideen bei Verhandlungsvorbereitungen einzubringen oder eine Strategie vorab zu analysieren. Manchmal ist die Zeit sehr knapp, und ich treffe den Verhandlungsführer erst am gleichen Tag unmittelbar bevor die betreffende Verhandlung startet.

Nachdem ich einen ersten Überblick über die Strategie bekommen habe, stelle ich für gewöhnlich eine ganz simple Frage: „Was ist das konkrete Ziel für Sie bei dieser Verhandlung?“ Erschreckenderweise[1] bekomme ich in 7 von 10 Fällen eine unbefriedigende Antwort, wie etwa „Ich möchte bekommen, so viel ich kann“, oder „Ich bin mir nicht ganz sicher, worauf wir verzichten können, ich schau einmal, was der Andere anbietet“. Natürlich sind Probleme in der Verhandlung damit vorprogrammiert.

 

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger.

Lucius A. Seneca, 5 BC- AD 65

 

Gerade bei langwierigen und mühsamen Verhandlungen geraten Ziele aus den Augen, obwohl diese letztendlich entscheiden, ob die Verhandlung erfolgreich war. Soll der Prozess nicht zum Selbstzweck geführt werden, ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Verhandlungszielen das zentrale Vorbereitungselement.

Die Flexibilität in der Verhandlung und die Berücksichtigung der Wünsche des Verhandlungspartners stehen vorerst im Widerspruch zur Zieldurchsetzung. Diese lässt sich allerdings durch das Herausarbeiten der Interessen hinter der Position lösen.[2] Um diese Flexibilität zu wahren, ist es wichtig, seine eigenen Interessen und Motivatoren zu kennen und zu priorisieren.

Ein Experiment zeigt die Abhängigkeit des Verhandlungsergebnisses von der eigenen Zielformulierung:

Bei einer klassischen Simulation einer Kaufverhandlung wurde den Verhandlern als Ziel eine spezifische Marke genannt. Bei Erreichung wurde eine „Bonus-Runde“ in Aussicht gestellt.

Der ersten Gruppe wurden $ 2,10 als Ziel genannt, um in die Bonusrunde zu gelangen. Der zweiten Gruppe wurde ein höheres Ziel von $ 6,10 genannt. Beide Gruppen hatten die gleiche Mindestgrenze (toter Punkt) und dachten, das Ziel wäre realistischer Weise erreichbar. Wozu sonst gäbe es eine Bonusrunde?

Interessant nun sind die ausverhandelten Ergebnisse: Die Gruppe mit dem höher genannten Qualifizierungsziel erreichte mit im Durchschnitt $ 6,25 wesentlich mehr als die zweite Gruppe, die bei dem niedrig genannten Ziel im Schnitt $ 3,35 aushandelte!

Der Verkaufspreis wurde also bei weitgehend gleichen übrigen Bedingungen bei entsprechenden Zielen beinahe verdoppelt!

[1] In politischen Verhandlungen wird gleichermaßen gepatzt, siehe D. ROSS für Verhandlungen zwischen Palästinensern und Israelis Statecraft p188

[2] Zur Begriffsunterscheidung weiter vorne und auch Das Harvard-Konzept

Learning by making mistakes

17. September 2017

Striving to improving your negotiation skills can be a humbling enterprise. When designing the Master Negotiator Curriculum, I ensure participants learn by mastering different objectives in negotiation cases, i.e. role-play simulations.

I am choosing these cases specifically to expose inconsistencies in argumentation, option seeking or strategy, such as the tendency to be overconfident or to assume that they are in a zero-sum-game.

Delegates (and people in general) tend to feel threatened when they discover that they have been making bad decisions because their intuition was flawed. If they see these mistakes as a personal deficiency, they sometimes start making excuses, blaming the very case and setting for being unrealistic or even unfair. They feel “tricked”.

In order to grow negotiation skills, however, changing sub-optimal behavior presupposes feeling uncomfortable with some aspects of a specific action.

Otherwise, why should you even change (it)? This is the reason I reserve quite a bit of time in the beginning of any training to explaining the importance of giving and receiving feedback. It is essential and making mistakes a prerequisite to learning.

Feedback like “you were pretty good, stay like you are” is simply not enough. It is impertinent to be able to name the specific action that should be changed, and how. Only then can the participant choose freely whether they want to try a new line of action.

In negotiations, sometimes you win,
and sometimes you learn.

Brain research has firmly shown that negotiators are susceptible to judgment biases and perception traps like the “Primacy” or “Halo” effect (see Master Negotiator p108). These shape our decisions in negotiations unconsciously.

Once you allow yourself that awkward feeling of making mistakes, you’ll be in a much better position to change patterns that help you improve your negotiations relationships, options and outcomes.

So before going into your next negotiation, make sure you win either way: getting your objective, or learning what you could do better next time.

Tip: Don´t waste your mistakes. I am here to help preparing you for your negotiation and spotting your learning experience as your Negotiation Joker.

Beispiel eines vergeigten Verhandlungseinstiegs: Sagst mir jetzt endlich Deinen Preis?

9. August 2017

Als Verhandlungsmeister fallen einem natürlich schlechte Verhandler und Verkäufer besonders auf. Man muss dafür aber auch nicht suchen:

Für mein neuestes Projekt Shared Office will ich derzeit Sessel kaufen, natürlich gut und günstig. Bei einem Hersteller werde ich bei der Internetrecherche fündig. Sehen gut aus. Preis? Fehlanzeige, nichts da. Online Bestellung sind schon gar nicht möglich. Viele Konsumenten geben hier schon auf. Gut, ich bin nicht so schlimm, ich rufe an, um zu eruieren, ob das Budget in etwa passen könnte. Schließlich gibt es zwischen € 50,- und € 1500,- (und mehr) wirklich alles am Markt.

“Ungefähr-Preise” sind notwendig

Immerhin, es wurde abgehoben, was ja auch nicht selbstverständlich ist. Doch was muss ich hören? Der Berater könne mir das leider so rasch nicht einmal ungefähr sagen, der zuständige Verkäufer werde mich zurückrufen.

Das ist schon unangenehm, wenn man sich nicht unbedingt merken möchte, an welchem Sessel, Modell und Spezifikationen man Interesse hat und das nicht jedem weiteren Berater auswendig  aufzählen kann.

Vor allem aber kann ich als Käufer nicht einschätzen, ob das Produkt überhaupt in meiner “Pricerange” liegt. Verhandlungen machen keinen Sinn, wenn ich nicht einmal entfernt an die Preisvorstellungen herankomme. Eindeutig ist der Grundsatz “den Preis immer erst ganz am Ende der Verhandlung zu besprechen” überholt!

Der “Verhandlungsflow” muss zügig vonstatten gehen

Nun dauerte es 3 Tage bis ich wieder kontaktiert wurde. Das mag einem nicht viel erscheinen. Doch es war genug, um dutzende weitere Anbieter im Internet zu finden, zu kontaktieren und Interesse am ursprünglichen Produkt zu verlieren. Keine gute Voraussetzung für das weitere Gespräch.

Timing, timing, timing!

Immerhin, ich wurde angerufen, war jedoch gerade mit Handwerkern im Büro und erbat mir 5 Minuten. Das war fast nicht möglich, denn der Verkäufer in der Leitung wollte und wollte nicht aufhören zu sprechen. Schlußendlich konnte ich ihn überzeugen noch einmal später anzurufen, während mein Glasermeister kopfschüttelnd mit seinen Glasmustern vor mir stand. Das Timing wichtig ist kann ich nicht oft genug sagen. Doch hier Bedarf es auch Feingefühl und Aufmerksamkeit. Nicht jede “Ausflucht” ist eine solche.

Eigentor!

Dieser Rückruf jedoch kam bis heute nicht.

Ja dann habt mich gerne – so macht ihr kein Geschäft mit mir! Denn wo nicht mehr kommuniziert wird, gibt es auch nichts zu vereinbaren.

Erfolg = Qualität + überzeugende Qualitätsdarstellung in der Verhandlung

Ob Istanbul, Singapur, Dubai oder New York: Je weiter ich reise, desto klarer wird es mir: Wir haben in Europa (nur) eine Chance mit dem Rezept: Qualität + Überzeugung(sverhandlung).

Alles andere bringt uns um.

Bei allen Globalisierungsängsten und auch ungerechtfertigten Argumenten gegen TTIP, CETA und Welthandel möchte ich einfach feststellen: auch Verordnungen, geschlossene Grenzen und Abschottung verkaufen noch lange nicht die eigene Dienstleistung oder unsere Erzeugnisse.

Im Niedrigpreissegment ist es für Europa fast unmöglich zu punkten.
Qualität alleine, nämlich ohne entsprechende Darstellung inklusive Eingehen auf die Wünsche des Gegenübers, verliert ebenfalls.

Wir alle, entscheiden schlussendlich, welche Kombination überleben wird. Das ist ein Faktum, das man besser akzeptiert.

Doch Konsumenten wollen eben beides: Qualität und Leistung für Ihr Geld, und das Verkaufserlebnis dazu. Da erlebe ich als Kunde immer wieder meine blauen Wunder, siehe oben.

Aber ich arbeite mit meinen Büchern und Trainings daran 🙂 und nicht alleine. Denn gerade auch eine Auszeichnung wie das Gütezeichen Austria kann sehr viel zur Sicherheit für den Verhandlungspartner beitragen. Vorausgesetzt, es wird auch aktiv benutzt. Es soll ja auch Ausgezeichnete geben, die die Auszeichnung vergessen oder verstecken. Sind aber sicherlich alles nur Gerüchte.

Im Sommer durfte ich zum 75 Jahre Jubiläum der Quality Austria mit einer Key-note beitragen.

Die Zusammenfassung findet findet sich in diesem Kurzvideo:

Im Effizienz Interview: Dr. Amin Talab

17. April 2015

WAS IST EFFIZIENZ IN VERHANDLUNGEN?

Interview by syngroup

WIE BEGINNEN GUTE VERHANDLUNGEN?

Mit den richtigen Zielen. Und die sind oft von unseren Lebenszielen abgeleitet. Gut oder effizient zu verhandeln alleine, das bringt mir kein Lebensglück. Zuerst muss ich mir überlegen, was ich eigentlich will. Was habe ich denn davon, wenn ich einen Lieferanten bis zur Unterhose ausziehe und er in einem Jahr in Konkurs geht?

WELCHE ROLLE SPIELEN EFFIZIENZ UND EFFEKTIVITÄT IN VERHANDLUNGEN?

Effizient verhandeln bedeutet auszuloten, wo ich einen Mehrwert schaffen kann, der mich nichts kostet. Effektiv verhandeln heißt, sich die richtigen Ziele zu setzen und in der Verhandlung zu verfolgen. Wenn sich an der Supermarktkassa jemand vordrängt, kann ich verhandeln oder nichts tun. Aber vorher muss ich wissen, ist es das wert? Muss ich recht haben, weil ich sonst mein Gesicht verliere? Dann ist es den Aufwand vielleicht wert. Wenn ich mich umdrehe und die Geschichte gleich wieder vergessen habe, hat es keinen Sinn.

ALSO GEHT ES UM AUFWAND UND NUTZEN?

Ja. Denn was uns ausmacht, Kreativität, Glaube, Hoffnung, Glück oder Liebe sind nicht effizient. Dadurch bekommen Verhandlungen eine Zwitterstellung. Weil es eben nicht nur die Sachebene, sondern auch die Beziehungsebene gibt.

DIE NICHT VON EFFIZIENZ GEPRÄGT IST?

Genau. Effizienz ist ja ein sehr maschinelles Attribut. Hat man aber einmal ein Vertrauensverhältnis zwischen zwei Parteien, Menschen oder Gruppen geschaffen, stellt die Sachebene oft kein großes Problem mehr dar. Das ist wie in einer Ehe. Sind da zwei, die einander verstehen, dann ist die Frage, ob der Waschlappen links oder die Zahnbürste rechts liegt, kein Thema mehr.

FEHLT ES IHRER ERFAHRUNG NACH EHER AN DER BEREITSCHAFT ODER DER FÄHIGKEIT ZU VERHANDELN?

Das lässt sich nicht voneinander trennen. Die Bereitschaft zu verhandeln macht mich erst verhandlungsfähig. Viele glauben ja, es ginge darum, immer hart bleiben zu müssen. Das ist vollkommen falsch. Man muss beiden Seiten etwas Gutes tun wollen. Natürlich schaut es spektakulär aus, wenn jemand auf den Tisch haut und sagt: „Take it or leave it, Baby.“ Dann glaubt jeder, das sei verhandeln. Dabei ist es nur eine Minute in einem monatelangen Prozess. Ich würde mir wünschen, dass wir alle besser verhandeln lernen. Und auch wirklich verhandeln. Und nicht Angst haben, uns den Dingen zu stellen

DR. STEFAN AMIN TALAB, LL.M. ist Verhandlungscoach, Autor des Bestsellers

Der Verhandlungsmeister und Direktor des .comeon – institute for .communication und Entwickler des populären Verhandlungssparring. Der studierte Ökonom und Jurist ist weltweit als Ghost Negotiator und Key-Note Speaker tätig.

Dieses Interview wurde von der Syngroup geführt und erstmals im Blog www.blog.syn-group.com veröffentlicht

Best of negotiation: Q&A

15. März 2015

If you had the opportunity to ask any question on the topic of negotiation, which questions would you ask?

These were the choices of a group of Bulgarian top-performers in the financial sector:

The best negotiation strategy…

…takes into consideration ones´ goals, but also the interest of both parties, the relative strengths of the negotiation partner, the human needs of influencers and deciders not present at the negotiation table, the expectation effect for future encounters and the relationship level, among a heap of other factors.

When negotiating in a culturally diverse world …

…one has to negotiate the basic understanding first, i.e. what do negotiation partners expect from the process and how do they want to come to a decision. This is inherently more difficult than staying in one´s own culture, since communication clues on all levels (body language, intonation) as well as deeply rooted beliefs (power and thus decision structure, risk averseness, implicitness) have to be taken into account.

To give a very simple example: In one of the last negotiations with an Indian counterpart my client was very disturbed by the fact that woman in question shook her head whenever he argued something. For him, it was like a constant rebuttal. “She is not even listening to my arguments!” was the message my client was getting.

Only after a short recess and my explanation that in that part of India shaking one´s head was equivalent to nodding in France and meant “Yes, I understand, go on…” was he open to concentrate on the issues again.

Negotiations are (not) …

Since we enter negotiations every time we want others to do, think or believe something different then they would without our influence negotiation are all about the art of reaching goals and wielding influence on others. Hence, negotiations are as complex as human interaction can be.

Is there an “unique” negotiation strategy, independent on the different cultural backgrounds…

There are “unique” expressions of feelings that are the same in all cultures, e.g. happiness (corners of the mouth up), sadness (corners of the mouth down), disgust (nose wrinkles), but that is about all that is common.

Since negotiation partners pursue different goals, value different principles and go about differently when achieving objectives, an optimal strategy has to adapt to the situation and the people involved. It certainly helps to know many different strategies and I have developed a “Master strategy” in my book “The Master Negotiator”. However, it involves elements of different strategies and becomes effective by changing the strategy each time to fit the intricacies of the negotiation.

Your vivid  example for a challenging and successful situation in negotiations…

I´ve experienced that people find it most challenging and difficult to either negotiate with family (e.g. on how to organize the transfer of a business from one generation to the next), on their own behalf like selling your time and asking for honorary fees (see my German report) or when they want to achieve the objective so badly that they don´t really mind the cost (e.g. they want the job no matter what).

All these situations are challenging, but can be overcome with the focus on the right points and dedication to put time and thought into it. Good negotiators consistently try to enhance their understanding of the process and analyze what works and what can be improved. You can also do this by following my blog here

Some time ago I accompanied a client who faced the situation that he had charged different prices for the same product in different national markets mainly due to diverging purchasing power. When (corporate) purchasers started to organize and exchange information they found out that one (poorer) client had received the product at considerable lower costs. The situation was very difficult and while some buyers did accept the differences and explanation, other insisted to demand the lowest price for themselves.

After several rounds of negotiations we reached a stand-off. It was considered impossible by everyone that we could solve the situation since the poorest buyer would not pay more and contributed a decisive revenue. We decided to do what no one thought thinkable and what never had been done before: the product was pulled out of the cheapest market. The revenue fell, but the argumentative basis for our opponents was demolished. In the short-term my client had to sacrifice considerable revenue, but after not too long the margins worked out and showed in the profit and share price.

Sometimes you can´t budge difficult decisions and you have to take the risk. But as they say: no risk – no gain (and also no fun, of course).

In order to develop our negotiation skills… 

you should have a look through the different negotiation theories, work on your options and communication as well as argumentation and listening skills and, in general, identify the 6 core strengths mirrored in the blocks of the Master Negotiator Curriculum.

There is a complimentary video available on those strengths here.

To really play in the top-league plan and take the time (minimum 1 day per year) to actively train and and get intensive feedback from professionals as well as people that you don´t know and won´t see again. I developed a format for exactly with the 1/2 day Negotiation Sparring.

If possible, also get a Ghost Negotiator who reviews difficult situations with you and helps you develop into a Master Negotiator.

Wie Sie Visitenkarten als strategische Waffe für Ihre Verhandlung einsetzen

19. Oktober 2014

Wer kann ihnen entkommen? Billig-Visitenkarten mit Word-Cliparts oder gleich die Variante mit 200 kostenfreien Standard-Visitenkarten samt Druckerei Werbung auf der Rückseite. Sparsamkeit beginnt oft bei der Visitenkarte und dem Unternehmensfolder. “Hat sich doch ohnehin überholt“ wird argumentiert. Doch dabei werden einige ganz entscheidende Punkte übersehen.

Warum sind Visitenkarten im Digitalzeitalter überhaupt noch wichtig?

  • Eine Visitenkarte ist oft der erste phyische Kontakt einem neuen Menschen und hilft dabei, diesen als Kunden und die Verhandlung zu gewinnen. Schlimmer noch ist die Situation bei Dienstleistern: Hier ist dies zuweilen die einzige tangible “Zuwendung”, die jemals hergegeben wird. Dem entsprechend wirken hier gleich mehrere Wahrnehmungstücken gleichzeitig ein (siehe Der Verhandlungsmeister Checkliste S 108):
  • Der erste Eindruck (Primacy Effekt) wird überproportional stark bewertet und bleibt wesentlich länger im Gedächtnis
  • Beobachtungen werden in Folge unbewusst so selektiert, dass der erste Eindruck bestätigt wird: “Ich habe es ja gleich gewusst.
  • Daher wird die folgende Leistungs- und Preispräsentation im Lichte des Visitenkarteneindrucks gesehen. Es kommt hier also leicht zu einem Teufelskreis.
  • Visitenkarten werden oft nach den Gesprächen “noch einmal hergenommen”, betastet und wechseln einige Male die Position. Sie werden daher öfters angesehen, als nur bei der Übergabe.
  • Visitenkarten werden gelesen! Das ist im Zeitalter der Reizüberflutung eine ganz wesentliche Chance.
  • Das letzte, was Ihre Visitenkarte also sein sollte, ist langweilig und austauschbar. Ihre Visitenkarte ist der Spiegel Ihres Unternehmens und Ihrer Leistungen. Dementsprechend sollten Sie in das Design und den Druck Ihrer Visitenkarte investieren und unbedingt einen Profi dafür hinzuziehen.

5 Tipps für den strategisch richtigen Einsatz der Visitenkarte bei Ihrem Verhandlungspartner

1. Billige Visitenkarten wirken auch genau so

Wollen Sie billig wirken? Wenn nicht, dann investieren Sie in Ihre Visitenkarte.

Investieren Sie Zeit und Geld. So lange, bis Sie diese lieben. Wann haben Sie genug investiert? Es gibt einen kleinen Trick: Wenn es für Sie ein so schönes Kunstwerk ist, dass Sie Ihrem Kind nicht einfach ein Exemplar zum Spielen geben, weil es dafür zu wertvoll ist.

2. Alle wichtigen Infos sollten auffindbar sein

Nach einem Vortrag in St. Pölten hatte ich unzählige Visitenkarten (für die Zusendung des kostenfreien Honorarverhandlungsreports) erhalten. Doch auf 4 (von ca 70) Visitenkarten war gar keine e-mail Adresse angegeben. 6 gaben keine Website Information an, oder hatte eventuell gar keine?!

Jede Branche tickt natürlich ein wenig anders. Aber e-mail und Internet sind praktisch überall ein Muss.

Aber es geht noch um ein wenig mehr. Gehen Sie davon aus, das ein flüchtiger Betrachter, ganz ähnlich wie beim Besuch auf Ihrer Internetseite, nur wenige Sekunden damit verbringt, sich folgende Fragen zu beantworten:

1) Wer ist das?
2) Was macht der?
3) Kann ich ihn brauchen?

3. Nutzen Sie die Rückseite

Stellen Sie sich vor, Sie hören im Radio einen 1 minütigen Werbespot. Nur ist er nach 30 Sekunden bereits fertig und dann herrscht Stille. Das ist die Situation und verlorene Chance, wenn Sie die Rückseite Ihrer Karte leer lassen. Dabei kann man dort aktuelles Angebote, einen Slogan, einen Coupon oder URL einbauen. Ich habe z.B. Infos zu meinen Büchern auf der Rückseite angebracht.

4. Nehmen Sie immer Visitenkarten mit

Wo immer Sie Menschen treffen könnten, können Sie Ihre Information ausgeben. Legen Sie sich welche ins Fahrrad, Auto, die Tasche, Sporttasche und zu den Seminarunterlagen. Der interessierte Kunde kann schließlich überall auf Sie lauern. Da sollten Sie vorbereitet sein!

5. Klasse statt Masse beim Austeilen

Bei meinem letzten Verhandlungssparring war eine Unternehmerin dabei, die jedem eine Karte “auf´s Auge drückte”, ob der es denn wollte oder nicht. Beim Aufräumen nach dem Seminar habe ich die Hälfte der Karten verteilt auf Tischen und im Mistkübel wieder gefunden. Diese Aktion war in der Tat zum “kübeln” und brachte weder ihr noch den anderen etwas Positives. Geben Sie Visitenkarten nur an jemanden aus, der sie verdient. Nachdem Sie so viel in Ihre Visitenkarten investiert haben, geben Sie sie auch nur Menschen, mit welchen Sie potenziell zusammenarbeiten wollen. Das erspart Ihnen eine Stalking Nachrede und wirkt nicht so aufdringlich.

Der erste aber wichtige Schritt wäre damit getan. Wenn Sie Honorarverhandlungen noch ein wenig näher ansehen und üben wollen, schauen Sie vorbei bei meinem Event Honorarverhandlungen besser führen – bessere Honorarverhandlungen führen.

Nun aber auf in die nächste Verhandlungsphase. Viel Erfolg!

By continuing to use the site, you agree to the use of cookies. more information

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close